作者：6163银河com治理征询集团 营销征询BG高级照拂 熊毅

对于勇闯海表毅然提议跨国并购的高段位超等CEO来说
，Synergy（协同效应）能够说是设想空间最大的并购整合
，顺利实现之后能够兑现变现的“真金白银”了。

当然
，并购之初又可能存在多种业务及组织整合模式的Scenario选择（以TCL并购Thomson彩电业务为例）：

A.   研发、采购、造作？槿嬲辖隩TE
，销售渠路（含服务）及市场营销？楸鹄牒蚑CL及Thomson签署代理和谈：在Scenario A组织模式之下
，TTE聚焦于研发造作及供给链后盾系统
，TCL多媒体（中国区、新兴市。┘癟homson（欧美市。┮廊桓髯晕侄杂谇岸丝突У慕哟ズ驼瓶
，双方各自的销售组织维持高度不变性
，但TTE对于市场需要变动的弹性和响应度较低
，对于问题处置的平衡机造较为复杂
，治理效能也相对较低；

B.   研发、采购、造作、销售渠路（含服务）、市场营销？槿嬲辖隩TE：在Scenario B组织模式之下
，TTE全面覆盖掌控全价值链
，全球组织架构维持高度一致性
，对于市场需要变动的弹性和响应度更高
，更有可能实现成本协同效应
，但有可能在并购转型期内产生主题销售人员（重要是Thomson方面）的严沉流失；

C.   研发、采购、造作？檎铣闪⒁患液匣锕
，销售渠路（含服务）及市场营销？檎铣闪⒘硪患液匣锕荆涸赟cenario C组织模式之下
，并购双方所有TV业务有关员工被整合进入两家合伙公司
，基于全球市场领域的销售合伙公司能够预防并购双方对于合伙公司产品或服务的不一致立。ㄉ踔疗缡哟觯；

D.   在全球领域内（除欧美市场之表）进行研发、采购、造作、销售渠路（含服务）、市场营销？榈娜嬲
，而仅仅在欧美市场则选取代理模式与Thomson签署销售代理和谈：这一折衷方式或将更好平衡并购双方利益
，亦有利于实现成本协同效应
，同时也可保险并购转型期内双方销售组织的高度不变性
，对于研发造作及供给链后盾系统与前端销售组织的高效协同则提出了更高的要求。

BCG的早期精密化战术建议是在欧洲市场能够选取代理模式（基于治理复杂度和市场切近度的平衡）
，而对于Thomson北美市场销售组织则应经营尽早整合进入TTE
，甚至基于美国市场的分歧渠路类型（区域连锁、全国连锁、采购集团、OEM及私有标签）给出了一张切实可行渐进演变的组织整应功夫表）
，理由如下：

a. 高度集中和竞争强烈的美国TV市场要求越发聚焦、成本效能更高的销售组织；

b. 美国市场将来扭亏打算要求越发扼要、易于治理的销售力量设置；

c. 成立美国市场销售组织的复杂度和成本相对较低；

d. 对于Thomson集团整体来说
，美国市场TV业务占比相对较低（约40%）
，依照TTE的进展和要求激励其现有销售组织关注器沉TV产品是无法忽视的现实问题。

而欧洲市场的情况则大不一样：

a. 碎片切片化的市场要求非集中式的销售模式和基于价值国度的销售组织设置；

b. 成立欧洲市场销售组织的复杂度和成本相对较高
，大无数国度有分歧的司法和管帐要求
，区域市场差距较大（说话、客户）；

c. 对于Thomson集团整体来说
，欧洲市场TV业务占比极度之高（约70%）
，很容易激励其现有销售组织关注器沉TTE的TV产品
，同时也更有利于后续销售代理用度比例的交涉（由于TV业务对于Thomson欧洲市场而言至关沉要）

汗青过程通知我们
，基于Thomson的一系列主题利益诉求：

1. 进一步启发新的业务模式（聚焦于IP和TV内容的授权许可费）；

2. 保留对于所有面向消费者的产品的有效销售职能；

3. 维持消费者界面以产生对于其齐全的下游消费活动的持续市场洞察；

4. 在与其他业务合作同伴买卖时产生KYC（Know your Customer）的可信度；

5. 聚焦于高利润业务（最初交涉态度是“狮子大开口”要求A类品牌（欧洲的Thomson、北美的RCA）的销售代理用度为区域市场销售额的7%以上）。

TCL最初选择了Scenario A
，其后鉴于欧美市场局势严格而不得不痛下刻意转身为Scenario B
，与Thomson集团沉新交涉签署补充和谈全面并购了Thomson的欧洲及北美销售组织及渠路
，从而有效断根了一系列风险：

1. 高额的销售代理成本用度侵蚀了TTE的盈利能力；

2. 治理复杂度过高；

3. 沉大事务（如价值压力、交付延长、质量问题）带来的持续治理矛盾；

4. 对于高热度的市场开发活动的反映功夫太慢；

5. 由于销售Thomson集团的其它产品（如音频产品、解码器）
，TTE对于欧美销售组织的治理粘性不及。

不论业务及组织模式若何选择
，JVCo（合伙公司）的协同效应到底重要源于哪些维度呢？

其一
，来自于Revenue（收入）的协同效应。大体蕴含以下三个方面：

1. 欧美主题价值市场的收入增长：中国造作的产品通过欧美销售渠路进行分销（假定ASP销售均价维持欧美市场预测水平不变）；

2. 中国区High-end（高端）市场的收入增长：并购标的企业高端产品系列通过并购方中国区销售渠路进行分销（假定ASP销售均价维持中国市场预测水平不变）；

3. Emerging Market（新兴市。┑囊滴裢卣梗和ü齁oint Venture（合伙公司）的总体规模加强EM的市场存在；齐全的有竞争力的全系列产品提供。

其二
，来自于Potential Cost（潜在成本）的协同效应。重要蕴含三风雅面：

1. 采购（工业设计/模具优化及尺度化、通过扩大的供给商库群实现组件价值基准化标杆分析、中国区采购份额的显著增长、通常通用型零部件的全球化规模采购）；

2. 研发（削减削除沉复开发工作出格是主题高端产品项目）；

3. 造作（通过Joint Venture的全球工厂网络沉新评估平衡出产产能负荷的巨大潜力）。

不言而喻
，在成本维度的Synergy中
，采购协同效应是首当其冲最令CEO瞩主张“真金白银”。

首先
，从组织协同的角度来看：

1. 全球领域内整归并购双方的采购行动；

2. 整归并购方的中国区采购渠路和并购标的全球供给商渠路及招投标活动；

3. 世界级采购流程的一致利用。

其次
，从技术协同的角度分析：

1. 工业设计/模具优化及尺度化（将主题思型统一转换为成本最有效的工业设计/模具、研发流程一致性带来的成本节俭、采购能力及造作能力相应提升）；

2. 组件基准化标杆分析（从并购双方全球结合供给商库群当选择最具成本竞争力的供给商进行采购）；

3. 采购规模效应（通过增长零部件采购体量实现成本节约）。

凭据BCG对于PMI（并购后整合）的分析数据
，买卖实现后18个月内
，收购方通？山聿恐С鼋档2%-5%。

在组织协同上
，BCG明确建议设立整合治理办公室和盘点幼组（具备司法授权、可查看和分析标的企业具体及敏感信息）。

在技术协同上
，基于传统方式获得采购协同效应的关键行动蕴含供给商治理（沉启合同交涉
，钻营价值、功夫和其他成分的改进）、打包整合（整合合同
，削减供给商数量以提高采购体量）、需要治理（在支出政策中参与更多限度性条款）；基于先进方式获得采购协同效应的关键行动则蕴含流程优化（发展更好的实际
，如长尾支出治理和需要预测）、源头优化（调整供给商结构
，或基于更高的归并支出
，调整抵岸/离岸货源比例）、衡量自主造作与采办（凭据新的采购数量以及归并后Joint Venture的内部出产能力来评估“内包”的可能性）、产品尺度化与再设计（统一产品细节
，削减并购双方库存单元数量）。

不难看出
，不论是在组织上还是技术上
，十八年前McKinsey团队给出的关于Joint Venture全球采购协同效应的战术建议与BCG的最新前沿概想都有高山流水异曲同工之妙。

当然
，BCG给采购经理提出的“高效力整合七项行动”更为与时俱进：

1. 在买卖实现前就为协同做好筹备
，提前开启整合过程；

2. 思考部署数字技术
，加快双方详尽支出数据的整合
，并挖掘双方成本节约的机遇；

3. 注沉刷新治理；

4. 尽早发展跨企业团建；

5. 激励设定延展性指标（设定指标时适当预留一些延展空间）；

6. 明确每个协同指标的权责；

7. 充分利用万象更新带来的压力和激情。

昔时TCL并购法国Thomson彩电业务
，一鼓作气
，再而衰三而竭。若是采购协同盘点幼组能够先行一步
，在MOU签署之后就与Thomson方面的采购部门开启互动整合之旅
，充分利用“全球最大彩电企业TTE”带来的愿景与激情
，因势利导实现速赢协同效应
，如期兑现真金白银
，那么极有可能是一派“万象更新”的虎跑新局。

TTE正式挂牌之后
，随即成立全球采购及供给链治理中心
，总经理为中方代表
，该中心的高级治理岗位中似难觅法方职业经理人的身影
，法方高级治理人员的任职重要是落在TTE全球研发中心和TTE全球造作中心。这不能不说是TTE法方主题高管留任打算的一大遗憾。

如能将后期McKinsey操盘导入的 TOP后盾供给链再造项目提前启动
，应即酌情执行如下关键行动：

1. 有打算的组织关键元器件专题钻研会（打算、工厂、采购）以增长原资料供给弹性韧性和削减响应功夫；

2. 启动总装柔性改进专题钻研会以改善正常运行功夫并增长换线次数；

3. 批改工厂打算流程（转移到逐日批次）以改善S&OP及降低运营本钱；

4. 启动“削减打算冻结区（Frozen Zone）”的专题钻研会以提升弹性和响应。

若是采购团队可能定期进行钻研会
，以缩短交付周期并培训供给链见习者（打算、工厂治理、采购、质量、财政等）：

1. 就下周的逐日批次打算达成一致；

2. 思想风暴集思广益
，进一步缩短交付周期；

3. 钻研行业供给链辅导者的最佳实际。

若是能够从以下三个方面增长旺季的矫捷性并提升TTE持久盈利能力：

1. 缩短交付周期（增长关键元器件交付频率、优化大额订单履约点）；

2. 更快的响应速度（每天出产一个SKU、削减最终装配功夫、削减仓储及物流功夫）；

3. 增长矫捷性（改善关键元器件预测精确度、为廉价零件成立缓冲库存、造订工厂间零件区域内缓冲打算）。

针对关键元器件采购
，能够尝试从以下三方面提前着手对症下药：

1. 确保销售旺季元器件供给及制品出货；

2. 加快与主流供给商就关键元器件采购及折扣进行交涉并签署战术合作和谈；

3. 缩短样品订购流程以缩短关键元器件鉴定周期。

针对产制品采购
，则可从毛利、产品可用性、产品质量、付款方式、供给链治理（采购订单数量允许颠簸的比率）、上市功夫等维度设置KPI指标及鉴别解决关键问题。

虎踞龙盘今胜昔
，进而乘胜追击星火燎原扩大到整个Joint Venture中后盾优化整合的领域领域
，蕴含但不限于以下维度：

1. 造作

2. 采购（关键元器件/辅料配件包材/产制品）

3. NPI（上市功夫、项目执杏注新产品系列的成本竞争力）

4. 供给链再造

5. 财政及转移价值

6. 后盾人员规模调整

事实上
，依照业界最新的ISC+概想
，ISC（集成供给链）的领域亦不应局限于采购、物流等传统业务领域
，而应飞龙在天突破天堑从内部到表部扩大至整个Value Chain（价值链）。

换言之
，在PMI（并购后整合）之旅中
，首战即终战。若是采购协同顺风顺水首战得胜
，随后成功落地的整合经验以及标杆示范效应在Joint Venture内部推而广之甚至延展惠及整个产业链生态圈
，M&A釉祚有不突飞猛进
，瓜熟蒂落之理呢？