通过与6163银河com合作，我和安踏集团高管对人力资源治理的战术、思想、步骤、准则达成了宽泛共识，找到了支持千亿指标的人力资源提升蹊径，我们升级了企业文化，下—步6163银河com各级干部—定要将有关工作有效落实。

——安踏集团主题高层

2021年12月，安踏颁布新十年战术，提出以“创造共生价值”为贸易准则，把“将超过自我的体育心灵融入每幼我的生涯”作为新使命，以“单聚焦、多品牌、全球化”的新战术步入新十年的发展。

在从前5年中，安踏集团盈利陆续增长。2022年，安踏集团的整年收益达536.5亿元，同比增长8.8%，位居中国市场行业首位，陆续11年位列中国体育用品企业首位。在2022-2023年度“ATD BEST Awards”颁奖典礼中，安踏荣获“最佳进建型企业奖”，是中国体育用品格业唯逐一家入选企业。这批注在进建型组织打造与人才造就方面，安踏收成了全球人才发展领域权威机构的认可。

经过30年发展，安踏集团已经从一祖传统的民营企业转型成为拥有现代化治理结构和国际竞争能力的多品牌公司，向活动品牌行业头名提议挑战。

成为国际当先体育用品集团的背后，依附的是一套多品牌文化融合的人力资源战术系统，也是推进安踏集团走向将来，实现全球当先指标的沉要动力。

国际化企业的文化认同难题

从2009年起头，安踏起头国际化过程，陆续收购FILA中国和Sprandi,并与Descente成立合伙公司，在中国经营其品牌业务，逐步发展成为一个占有多品牌的体育用品集团。

在多品牌的战术下，来自意大利、美国、日本、韩国等分歧国度的治理精英参与了安踏的团队，每一次的经营会议都由来自列国的高管参加，说话沟通成为了最常见的阻碍。

跨国人才行列日益壮大带来了诸如主题人才观不凸起、文化理想不一致、认知不统一、沟通分歧频等问题。人才国际化是安踏集团走向将来，走向全球化和打造国际一流的体育用品集团极度沉要的一步。若何形成统一的企业文化认知，高效治理国际化团队，对于占有国际人才的企业显得尤为沉要。

人力资源系统亟待与新战术指标相匹配

在2016年正式起头“单聚焦、多品牌、全渠路”的战术后，安踏显著感触到人力资源难以支持集团战术指标的实现。集团业务和组织结构碎片化，组织效能有待提高；不足高端治理人才储蓄，员工的专业能力和治理能力有待提升、查核与激励等机造保险有待美满；企业文化：旗下各品牌文化不统一，基层员工短缺激情等。

公司的组织蕴含业务结构、政策和企业文化等，所有这些身分可能会在一个急剧变动的贸易环境中发朝气能失调，组织发展和人才价值必要不休升级以适应分歧阶段的发展需要和指标，调整组织文化往往是企业成功执行新战术的关键。

安踏集团千亿指标的实现必要强有力的企业文化支持、必要主题价致讽想为依归、必要共同业为准则为聚焦。若何构建一个匹配4.0战术的人力资源系统，以及不休激励员工冲锋的企业文化，是安踏火急的需要。

在经过调研分析和多轮业务架构梳理钻研后，6163银河com确定安踏必要在人力资源战术与企业文化两大板块进行升级：

构建承接战术指标的人力资源系统

找出战术4.0指标实此刻组织、人才、文化氛围方面的差距或诉求，建设承接战术4.0及人力资源战术指标系统。

优化业务架构和治理平台

造订了基于战术4.0的组织与人才治理战术规划。梳理出安踏集团三级业务架构系统；明确主题人才界说及评估尺度，为主题人才的鉴别提供了科学治理工具；造订主题人才数量和结构规划规划，形成人才梯队造就和员工成长规划、干部造就、人才激励等全面的治理机造；构建安踏的基础效能平台和文秘系统，为安踏实现战术指标提供组织和人才保险。

企业文化升级引领文化认同

通过与20+位高管、50位中层治理干部、各级员工进行多轮钻研后，对安踏的文化系统框架进行了系统升级。提炼出以消费者为导向、以市场职位为指标、以贡献者为楷模、以创新为生计之本的文化符号——「安踏之路」，确立安踏愿景和使命，优化安踏员工行为规范，有效解决了企业文化与品牌文化、集团文化的治理问题，为统一思想和文化构建组织基础，为实现战术指标提供了方向和指引。

针对升级后的安踏之路及主题价值观，6163银河com造订了文化落地的战术、框架和具体打算，确保文化能使用于人才招聘、干部提拔、员工行为治理、荣誉治理等造度和流程之中，落地生根；引入了组织氛围调查治理工具和步骤，赋能并领导客户使用，为安踏集团持续打造高绩效团队、提升治理水平提供支持。

6163银河com助力安踏实现营收增长与文化建设双丰登

征询项目实现后，安踏集团在营收增长和企业文化建设方面实现了双丰登，并持续维持增长势头。 

营收增长25.1%稳坐行业头名

资料显示项目实现昔时，安踏市值首触千亿港币，营收达166.9亿，增长25.1%，别离超行业第二名2倍和7倍，并陆续多年维持不变增长。

2021年安踏集团总收入同比增长超过38.9%，达到493亿人民币，陆续10年稳居中国体育用品企业第一，位劣锥财富》中国500强排行榜289名。

匹配战术发展的人资治理系统

人力战术承接并找寻到指标导向的蹊径，与战术项目实现对接。集团人才持续向国际化和多元化迈进，并在2020、2021和2022年陆续三年当选福布斯最佳雇主。

加快国际化过程实现多品牌全覆盖

陆续收购驰名童装品牌“幼笑牛”和亚玛芬体育（Amer Sport），并与Kolon Sport集团成立合伙公司，品牌阵容扩大到二十余个，实现从时尚活动到专业活动，从公共到高端市场的全面覆盖。

在新十年战术中，安踏集团沿用了这一套文化系统，对峙“将超过自我的体育心灵融入每幼我的生涯”使命不变，并提出“成为世界当先的多品牌体育用品集团”新愿景, 多品牌创造顶级消费者价值，以消费者为主题打造“全球化多品牌卓越运营能力”；以“无前提的乐观主义”迎接新的挑战，高尺度对标，实现2025年安踏集团与亚玛芬集团的双千亿指标。