市场挑战者指的是为了提高自身市场占有率，向其他企业发起攻势的企业。这些企业可能是仅次于市场辅导者的大公司，也可能是那些名不见经传的幼公司。 

处于次要职位的企业若是选择“挑战」亟略，首先必须确定自己的战术指标和挑战对象，而后选择适当的进攻战术。面对壮大的头部竞争者，挑战者应该若何造订增长战术？

内容起源 | 中信出版集团《营销治理》(第16版)

作者：菲利普·科特勒、凯文·莱恩·凯勒、亚历山大·切尔内夫

很多市场挑战者可能逼近甚至超过辅导者。挑战者设定了很高的进展，而市场辅导者却可能陷入业务经营平淡化的困境。然而，并不是所有的挑战者都能在争取市场职位时得到成功。

为了提高成功机遇，市场挑战者首先必须明确其战术指标，这一指标通常是扩大市场份额。而后，它必须决定攻击谁。一种选择是攻击市场辅导者。这是一个高风险但拥有潜在高回报的战术，当辅导者在该市场做得不好的时辰，这种战术就极度明智。此表，挑战者能够攻击与自己规模相当、绩效欠安或资金欠缺的公司。这些公司的产品老化，价值高昂，或者在其他方面不能满足顾客需要。挑战者也能够攻击幼的处所性或区域性企业。例如，很多大银行是通过归并较幼的区域性银行才成长到此刻的规模。最后，挑战者可能不会以特定的某个公司为攻击对象，而是颠覆未能充分满足消费者需要的行业。像亚马逊、优步和爱彼迎这样的企业都是通过颠覆整个行业而得到成功的。

针对明确的敌手和指标，挑战者可能会采取分歧的战术来实显熹指标。以下概述了五种进攻战术：

正面进攻、侧翼进攻、围堵进攻、曲折进攻和游击进攻。

正面进攻(frontal attack)。在纯正的正面进攻中，挑战者在产品、服务、价值、促销、激励和分销方面与敌手进行正面比拼。这种力量比拼准则上意味着占有更多资源的一方会获得最终成功。若是市场辅导者不回击，或者挑战者能让市场相信其产品可媲美辅导者的产品，改进的正面进攻，如降价，就能见效。Helene Curtis就善于让顾客相信其护发品牌——如丝华芙(Suave)和菲奈诗(Finesse)，质量堪比高价品牌，却物超所值。

侧翼进攻(flank attack)。侧翼进攻指的是鉴别那些在导致市场出现缺口的转移，而后急剧添补缺口的行动。对资源较少的挑战者来说，侧翼进攻尤其有吸引力，其胜算比正面进攻更大。当Boost Mobile、Virgin Mobile和MetroPCS这样的幼型运营商提供更廉价值和更多选择时,威瑞森和AT&T 这样的顶级通讯公司发现自己在专业化但急剧增长的预付费智能手机市场上的销售额鄙人降。另一种侧翼进攻战术是去满足未被覆盖的市场必要。挑战者也能够选取地域进攻战术，专挑竞争敌手阐发欠安的地域沉点进攻。

围堵进攻(encirclement attack)。围堵进攻试图通过在多条战线上提议盛大的攻势来获取敌人的辽阔领土。当挑战者把握了更优越的资源时，这种攻击是明智的。为了匹敌劲敌微软，太阳微系统公司(Sun Microsystems)授权了数百家公司和成千上万的软件开发商，准许它们将Java软件用于各类消费端设备。随着消费电子产品逐步数字化，Java也起头呈此刻更大领域的幼配件中。

曲折进攻(bypass attack)。曲折进攻战术为绕过所有的敌手来攻击更易篡夺的市场提供了三条蹊径：多元化发展不有关的产品、多元化发展新的地域市场，以及跳跃式发展新技术。在“可乐大战”中，百事可乐选取了曲折进攻战术来匹敌适口可乐，在适口可乐上市瓶装水品牌Dasani之前，百事可乐在全美领域内推出了瓶装水品牌Aquafina，收购了橙汁巨头Tropicana，以及市场辅导者佳得乐活动饮料的所有者桂格燕麦公司。

游击进攻(guerrilla attack)。游击进攻战术由发起幼规模的、间歇式的、通例的和极度规的攻击组成，蕴含选择性的降价、密集的告白促销闪电战和偶然的司法行动来骚扰敌手，从而最终赢得永远的凭据地。游击战成本不菲，只管破费比正面进攻、围堵进攻或侧翼进攻要少，但它通常必须以一次更壮大的攻击作为后手能力战胜敌手。

营销规划的任何方面都能够作为进攻的基础，蕴含廉价或打折的产品、新的或改进的产品和服务、更多样化的市场供给以及创新的分销战术。挑战者的成功取决于随着功夫的流逝，若何结合各项具体战术来逐步提升自身的市场职位。市场挑战者一旦成功，即便已经成为市场辅导者也必须维持挑战者的心态，始终强调做事方式的异乎寻常。

内容起源 | 中信出版集团《营销治理》(第16版)

作者：菲利普·科特勒、凯文·莱恩·凯勒、亚历山大·切尔内夫