高新兴科技集团股份有限公司（股票代码300098）1997年成立，2010年创业板上市，交易规模2017年预计达到33.7亿，净利润5.33亿，人员规模近2800人。

高新兴以传统的通讯基站动力环境监测业务起头（即机房系统和设备、安保的运行状态监测和节造，实现机房运行智能化），2010年转型大安防和智慧城市（视频监控、综合监控平台、智能分析），先后收购了鸭电子、创联电子与国迈科技，切入金融安防（银行网点安全监控、保卫）、铁路安全（铁路行车安全、列控系统）、政法数据安全和警务法律终端（法律纪录、立体防控）利用自身资源优势在公共安全领域纵深发展。2016年通过收购中兴物联（无线通讯衔接、行业终端、车联网）和中兴智联（电子车牌业务）切入物联网全产业链布局，转型成为智慧城市物联网利用与服务提供商。

主交易务蕴含：

1?公共安全（安然城市智慧化）

智慧城市通常蕴含城市运营中心、智慧城市云平台、智慧政务、安然城视注智慧交通、智慧城管、智慧游览、智慧教育、市民一卡通、智慧社区、协同造作、智慧安监、电子商务及产业孵化、智慧医疗、无线城市等，重要通过PPP项主张模式发展，项目执行复杂，项目周期比力长，以系统集成为主。

2?物联网业务（聚焦物联网主题利用，网端先行）

高新兴物联网业务重要是“三联一通”四个业务单元，蕴含铁路轨交物联网（列控系统）、无线通讯衔接（通讯？椋⑿幸抵斩恕⒊盗ǔ翟卣锒舷低场3G、4G 车联网？椋⒌缱映蹬疲ǔ咂 RFID 汽车电子标识 ，汽车二代身份证）等业务。

高新兴经过20年的发展，通过内生和表延的方式，持续拓展多领域竞争实力，构建从底层数据网络层、到网络衔接层、再到平台和行业利用一体化物联网全产业链，已初步形成“公共安全（安然城市智慧化）+物联网”的战术布局。

一、 业务面对的挑战

1?业务方面：自身产品力不及，解决规划中大部门产品为整合表部资源。主题业务安然事业部“智慧城视装存在着巨大的业务风险，不敢过于做大，发家业务通讯事业部市场进入成熟阶段，裂变难题，孵化业务进展缓慢；

2?治理方面：并购企业17年年底根基都已到期，相应企业的主题经营层有可能套现离场，过渡，在企业融合及总部的平台化运作、治理方面而临较大挑战。

二、刷新诉求

1?战术要求：高新兴盈利模式要实现从销售和并购驱动，转为创新和治理驱动。

2?治理导向：建全总部平台职能，实现总部平台化，确保战术落地一体化，实现对并购分子公司、事业部的资源整合及运营管控，牵引营销实现“以系统销售为主”向“产品销售+系统销售双轮驱动”持续转型。

3?刷新进展：将人力资源治理平台化作为强化集团总部职能的第一步，成立集团一体化运作的人力资源治理系统，以夯实人力资源治理基础，建议集团职能平台的权威性，以支持集团运营管控主张的逐步实现。

三、人力资源治理面对的挑战

1、人力资源治理团队近况：

? 人力资源总监根基上是一年一换或两换，新上任的人力总监为内部调岗，造作出身；

? 人力资源团队均匀在职不及两年，实习生居多，专业性不及，政策朝令夕改，根基处于失控状态，权威性很差；

2?  人力资源治理基础极度幽微，且内部杂音繁多：

? 价值创造：业务架构定位不清，职责不清，职位治理规定全无；

? 价值评估：绩效治理导向及准则不清，无法支持集团治理驱动、提升产品力等指标的实现；

? 价值分配：价值导向不清，平正性体现不及，薪酬系统与能力、岗位未实现买通，薪酬系统无法落地；绩效与薪酬接口不清，薪酬治理根基实控。

1?  经过系统的人力资源治理诊断，明确了人力资源治理系统优化战术，规划了人力资源刷新蹊径图，明确了将来人力资源的提升方向和步骤；

2?  通过业务架构梳理对主题部门（研发、营销、供给链、人力资源 、财政）的定位及组织运作方式进行了沉新设计；

3?  通过对标华为、美的、京信、视源电子等企业职位治理系统，统一规范总部、国迈科技、通讯事业部、安然事业部、高新兴机械人公司的职位设置、职衔、职类、职族以及职业发展通路的设计，并将战术导向融入职位治理；

4?  推动集团层面关键成功身分提炼，并组织集团层面2018年治理纲领颁布以及集团一级部门经营打算造订，明确集团2018年指标及提升方向、蹊径，确保了组织绩效输入源的正确性及一致性；优化绩效治理系统运作方式，沉塑集团绩效文化。

5?  明确了拥有前瞻性的集团薪酬治理战术，成立了一体化的薪酬治理系统，提升了薪酬系统与业务的适配性及对刷新的牵引性。

一、无形价值：

1、扭转一种观点：高管团队对组织、岗位、薪酬、绩效、人才、激励等一系列问题在意识上的转变，人力资源工作价值及职位大幅提升

2、统一高层思想：对人力资源的定位及价值沉新思虑，职位大幅提升，在人力资源的主题理想上达成共识

3、造就一支行列：在项主张进行过程中进行的钻延注培训以及点对点的互换，援手高新兴的人力资源治理意识和水平大幅提升

二、有形价值：

1、非量化：成立一套拥有前瞻性的岗位治理、薪酬治理和绩效治理系统

2、量化：

?  去除10%以上的无效工作，五分之一以上部门主题价值被沉新界说；

?  人均工资提升15%，人为成本占销售额的比例降落10%；