华帝股份有限公司自1992年缔造至今，专一厨电领域26年，始终以产品创新为企业战术沉心，从中国驰名上市企业，稳步成长为拥有国际影响力的全球化品牌。如今，华帝集团的营销服务已经进入全球多个国度和地域。占有优质的全球供给链、专业的研发团队，助力华帝成为高耸世界的中国品牌。公司产品集群涵盖灶具、抽油烟机、热水器、洗碗机、蒸箱、烤箱、消毒柜、橱柜、净水器、后厨房电器等多款产品。为适应分歧消费群体对厨卫产品的需要，华帝集团已实现华帝、百得双品牌运营，从都市到乡镇，双品牌运营全面服务更大领域的家庭用户。公司荣获国度级工业设计中心、国度认定企业技术中心两大荣誉。

公司现阶段的流程治理能力远不能适应将来全球化竞争和发展的要求。

1、流程架构存在肯定的局限性

当前流程架构未充分体现“以客户为中心的端到端”设计理想，导致客户需要满足、客户价值创造、资源整合、资源协同能力较低

2、差距化资源配置能力不及

公司多个产品线、多个销售渠路共用一套流程价值链，资源差距化配置能力不及，公司战术性资源不能高效创造价值

3、运营效力与组织能力向上突破受造

公司运营效力和组织能力提出极大的考验，从底子上来讲，这两项能力的强弱，又齐全取决于其载体--流程的运行能力

4、治理主线与治理抓手难聚焦

目前，公司造杜纂流程相互孤立、割裂开来，纵横向逻辑关系与前后因果关系不明确，痛点问题解决起来千头万绪、头绪缭乱

• 成立了华帝流程架构L1~L3及端到端视图，10个L1、65个L2、223个L3、共417个流程。

• 基于1-3级业务架构，针对性进行组织职能的匹配分析，并进行组织优化，蕴含集团管控模式、产品线运作机造、各重要业务和治理职能的设置、委员会及有关决策机造建议、授权系统优化、基于端到端流程买通的组织和决策模式建议（好比:公司三大决策委员会、营销组织沉构、研发项目团队的组成和授权等等）

• 基于流程清单，结合华帝现实情况，提出将来１－２年流程整体优化蹊径和执行打算，纳入到各业务部门和流程部门的年度工作查核，并给出执行查抄的机造

• 成立流程治理的可持续机造，同时成立一套在全行业拥有行业竞争力的流程技术、尺度和步骤论

• 成立华帝股份开发战术到执杏注营销、研发板块流程系统文件，蕴含流程图、流程注明、表单模板、操作领导书等流程文件

• 设计流程整体的接口关系图，并提出有关IT优化的规划

• 基于流程治理引入SACA等内控机造，并纳入到有关的治理和查核机造

• 战术落地能力提升，买通了从使命、愿景、战术指标到具体行动之间的传导管路

• 组织整体效力提升，援手客户全面建设E2E贯通的流程系统，固化和优化贸易模式, 

• 推进流程型组织建设，提高决策和执行效能

• 成立了以客户为中心、以产品为导向的内部效益驱动机造 

• 知识传承能力提升，改善公司现有知识堆集与传承机造

• 成立了流程的造血机造,造就了一批流程专家