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反脆弱一词是塔勒布在《反脆弱》一书中的原创
，用来形容脆弱的对抗面。反脆弱不等同于强韧性和复原力
，而是超过！即拥有反脆弱性的事物可能在冲击中变得更好！

从国度颁发因疫情扩散导致延长开工开学起头
，多多企业及当局单元纷纷选择远程办公抵抗疫情
，企业应对疫情的战斗正式打响！疫情肆虐
，考验的不单是那些战斗在一线的天使们
，同样的
，也是在考验那些在后方的企业出产供给系统。随着复工的企业越来越多
，各行各业的企业家们也都向企业员工发出公开信表白慰问的同时
，也在反思自身若何有效地度过本次；？同时
，在面向将来的时辰
，要若何提升自身转危为机的组织能力
，来适应这些变动和不不变性？

不能打垮我的
，只会让我更壮大

这是一次真正考验企业生计力的时刻。疫情对市场、买卖、出产、经营冲击的同时
，也给了我们足够多的功夫去思虑
，并充分利用这段“过渡期”来苦练内功。田涛教员在《；逼
，回绝消极主义》一文说到
，“经历了凛冬而依然挺立的企业和企业家将会走的更好、更壮实”。

我们面对的这个世界
，充斥着不确定性和不成预测性
，所有都在不休地变动之中。塔勒布在《反脆弱》中提到
，若是我们可能把握反脆弱的能力
，那么我们就具备了从颠簸和无序中获益的机遇！在表部环境不休地变动中
，也会使得我们自身变得越发壮大！

若何成立这种反脆弱系统？我们从打造反脆弱的组织谈起。

自动刷新
，走出“脆弱型组织”的；

鼎新盛开以来
，中国企业陪伴着鼎新盈利急剧发展。但其中大无数企业只能“领风骚三五年”。这些企业在发展前期随着政策微风口起舞
，规＜本缱龃
，但因治理作为跟不上
，一有风吹草动
，便陷入困境
，甚至逐步走向衰败
，这就是典型的“脆弱型组织”Ｄ芄缓突肪惩
，不成和环境共苦。

布莱夫曼2006年出版了一本名为《海星与蜘蛛》的书籍。书中提及的两种生物：海星与蜘蛛
，别离代表了两类组织。海星这种生物是没有头的
，它的智能节造散布在肢体的各个部门
，砍掉海星的一条“手臂”
，这个“手臂”能够演化成另一个海星。蜘蛛则不然
，它的智力集中在大脑
，只有你把蜘蛛的头去掉
，蜘蛛就会殒命。“脆弱型组织”就类似蜘蛛
，一旦表部环境变动
，关键职能被粉碎
，整个系统就瘫痪了。而“反脆弱型组织”就类似于海星
，面对随时突发的风险和；故境隽顺康男悦Γ

凭据我们过往的企业征询案例经验和有关的钻研发现
，“脆弱型组织”拥有以下几个特点：

1. 过度依赖首创人或“沉要人”的“天才秉异”
，不足规定。

企业创业期的成功
，更多是依赖首创人敏感的贸易嗅觉、果断的决策力、对机遇的把握、以及可能关键资源的整合能力。在企业进入急剧发展的通路后
，“天才”造成了人治的温床
，经验判断则处处倾轧着理性思虑
，亲力亲为则走向“粉碎规定”。长此以往
，组织起头造成“蜘蛛”
，对表界的反映滞后
，脆弱的特点起头显露。

2. 组织太过不变
，对表界反映痴钝。

在“脆弱型组织”中
，组织通常阐发为不变的状态
，组织内个别优先思考的往往不是客户的利益
，而是与职能部门利益直接有关的问题。由此导致本位主义流行
，客户的声音、竞争的讯号无法有效传递。在这类组织中
，他们往往极度关注平衡和秩序
，不宽容试错
，导致的了局通常是新人难以涌现
，新业务难以成长
，组织活力持续降落。

3. 官僚主义、大局主义流行
，活力不及。

在这样的组织中
，个别都以取悦上级为指标
，强调个别绩效。个别绩效的衡量尺度往往是辅导的幼我中意
，而不是客户中意。在日常工作中
，会产生大量的公函、汇报、表格等大局文件
，导致组织效能低下
，甚至会造成官僚主义、唯上主义、文牍主义的产生；种刀鲁ば熘本2020新年致辞中提到
，“坚定把不思进取、靠混关系、做汇报坐上治理岗位、汗青上挖过坑的干部撤下来”。让组织充斥激情
，就是要远离这种脆弱性！

4. 患上“刷新无力症”

鼎盛时期的柯达占据了全球2/3的市场份额和90%的利润。但在胶片市场迅速萎缩时
，由于寂仔的利益格局
，组织人事繁芜
，导致它刷新无力
，眼睁睁错过了产业的数码转型。这是典型的刷新无力症
，面对；笔渌⑿乱庠负妥远
，导致组织越来越脆弱。相邻时期的诺基亚和摩托罗拉亦是如此！

总而言之
，“脆弱型组织”的主题特点是不足规定。若是企业中的沟通、汇报、决策等根基身分缺失
，当他们一旦遇到内表部冲击就会慌乱失措
，无所适从。团队高低不敢决策
，关键业务作为无法治理
，不知路管什么
，不知路怎么管
，就这样
，内部的脆弱性在；滔侣冻鑫抟。

潮水退去方知谁在裸泳。在；滔
，企业若何自救？若何；ぴ惫ぁ⒊中突Х务？通过这次疫情
，中国的企业家们应该默默思虑：我们若何应对变动和；
，打造一个反脆弱的组织
，在；蟊涞酶拷。

向标杆进建——打造“反脆弱组织”
，在枪林弹雨中成长

在中国企业的发展史上
，我们也看到一批卓越的企业在危难中崛起
，在反周期布景下壮大。阿里、京东都是在经历非典后转危为机
，并成长至今的代表企业。另表一家民营企业代表——华为
，更是通过一次次；南蠢癫盼按笕缢。在受美国当局打压的；
，任正非接受美国《杂志》采访提出
，竞争敌手若是不强
，华为公司会衰败
，这是多么的格局和气概！华为三十年的发展过程
，就是一个持续打造“反脆弱组织”的过程。

以华为成长史为例
，我们来探求若何打造“反脆弱组织”。

一、炸开传统金字塔职能结构
，打造流程型组织

金字塔的职能型组织是一种典型的“脆弱型组织”
，但不幸的是
，今天大无数公司的组织都是职能型组织。企业在做大的过程中
，不成预防线要在治理上进行分工
，部门应需而生
，好比销售部、采购部、研发部、人力资源部等等。并且凭据必要
，部门里还会诞生二级部门
，往往好多问题就是在这个时辰产生的。销售部门只掌管销售产品
，采购部门只掌管采购原资料
，开发部门只掌管产品开发
，人力资源部门只掌管招聘
，若是这些部门之间不足协同
，企业的问题就出现了：一旦销售业绩没达成
，会说是由于产品不适合客户需要、质量不不变；研发部门会说是来自销售的需要不正确
，出产过程治理也有问题；出产部门会说采购的原资料的有问题
，采购部门会说赐与采购的功夫不及
，还有财政支付不实时
，供给商资源有问题…
，所有的问题都是其他部门的问题
，推诿扯皮不休
，问题却得不到有效解决。这是典型的“脆弱型组织”
，任何一个问题都可能导致公司出产和运营出现滞碍。

若何解决这个问题
，我们把视角转向流程型组织
，这种组织模式下
，强调聚焦客户
，着眼全局
，关注了局。

华为从1999年起头的治理刷新
，主题指标就是流程型组织建设。在IPD刷新中强调研发是全公司的行为
，各部门接力棒式的流程模式难以保障最终的市场阐发。因而
，在IPD流程和组织建设过程中
，无论是需要治理、产品规划、项目工作书的开发、产品开发和上市
，还是上市后的性命周期治理
，都选取的是跨部门团队共同合作实现的。这个团队汇集各个领域的专业智慧
，确保满足客户需要
，所有团队作为流程中的角色
，都为产品的最终贸易成功掌管。出格指出
，在这种组织模式中
，职能部门起头“退居幕后”
，作为资源和能力中心
，为流程顺畅高效运行提供保障。

企业就是端到端的流程和组织的统一主体
，从市场中来
，到市场中去。组织必须匹配流程
，实现脉络畅达
，人流、物流、资金流、信息流能力高效地在这个管路系统中运行
，企业的贸易指标能力得以实现。

二、成立去中心化的散布式作战系统

去中心化的组织为什么能够反脆弱？《海星与蜘蛛》中给出了答案：杀死海星比杀死蜘蛛要难题得多
，而去中心化组织就如同海星
，海星底子就没有头。所以
，在一个反脆弱的组织中
，我们要求肯定要让宽大中基础员工成为真正的客户驱动的力量
，而不是所有的行动都要依附中央枢纽驱动。

今天的时期
，无论是军队还是贸易组织
，都不再是大规模军团化作战
，而是趋向散布式方向发展
，打班长的战争。“散布式”是推算机界的专业术语
，单一来说
，“散布式”系统拥有在共享资源的情况下
，同步实现纵向及横向中若干个幼系统各自工作的特点。这种架构下
，部门故障对系统整体影响较幼
，并且能够通过在系统上“做加法”达到扩大存储容量、提升推算速度以及成立更多服务端的优良延展性、成长性。

“散布式”架构集中概括了“反脆弱组织”具备的特点和利益
，在组织维持肯定不变度的情况下
，不休塑造组织个性
，并以个性引发组织活力；康骶霾叱列那耙
，让直接对接客户的作战幼团队成为发号施令的“角色”
，并以此牵动内部销售、规划、交付流程
，这就是闻名的“铁三角”作战模式。借助前端幼系统
，达到提升后盾运营效能及协同资源的主张。

华为的这种作战模式也是受美军组织模式的启发。美军有两个主题线条
，一条军政（“养兵”）线
，重要掌管对队列进行组织治理、兵种训练、兵种结合基础训练和后勤保险等。一条军令（“用兵”）线
，掌管对队列的作战打算、指挥、协调、结合军事训练与演习等。两条线相互造衡、互为补充
，搭起了整个美军的组织建造。在军令流程中
，凭据既定军事指标形成军事指挥机构与作战流程
，这条主题流程只用兵
，不养兵
，一旦潜在指标造成既定指标时
，这条流程立刻形成
，当既定指标隐没时
，军令流程隐没
，回归军政流程。这种组织结构拥有很强的矫捷性
，不仅做到了以指标为导向
，还能使美军能大能幼
，成为一种可“变形”的军队。

对于企业而言
，分歧的团队（或个别）能够凭据指标实现最优组合。这种即时性的组合便成为一个集成化团队
，提高了整个组织的运作效能
，这就是所谓的“去中心化”
，也被称为“即插即用”的散布式组织架构。

让听见炮声的人呼叫炮火。去中心化
，就是打响班长的战争
，让员工凭据流程机作为战
，这样能力支持十几万人这么重大的组织像幼公司一样矫捷高效
，抓住市场机遇
，急剧决策。这次华为面对美国当局打压
，“反脆弱组织”的壮大体现的淋漓尽致：除了最高层参加；Χ
，无数治理层和十几万员工依然按固有的节拍有序工作
，险些看不到慌乱与不安
，这就是“反脆弱组织”在变动和；滔碌牡湫吞氐愫妥炒筇逑。

结语：

没有一个冬天不会从前
，没有一个春天不会到来。我们坚信
，疫情过后
，中国的企业界将会迎来一个朝气勃勃的春天。

作者：孟德强、6163银河com治理征询集团常务副总裁
，6163银河com刷新钻研院执行院长、6163银河com商学院执行院长、流程征询BG总经理、工信部专家库成员。