华中科技大学治理学院院长杨治 | 数字化时期，企业的“变与不变”

2022/11/21 18:00:51

所有企业城市面对着从无到有，从有到大，从大到强的过程。从0 到1和从1到N所面对的挑战是不一样的。从0到1最沉要的是生计问题，找到几个主题客户，解决最根基的产品问题。但从1到N时，企业面对的环境、市场、组织和生态都有很大变动。因而很多企业会感触很猜疑：刚创业时艰巨地熬过来，度过了生计；，为什么难以持续发展壮大。

从几十万到上百万，到上千万再到过亿，每一个营收关口对企衣反说都是一个洗手不干的过程。从1到N的发展对企衣反说意味着4个变动：
第一是规模的扩大
企衣珐大规模最底层的问题就是赛路选对了吗？
若是企业面对的是一个十亿规模的市场，就不成能做到百亿的规模。所以若是想做到百亿规模的企业，至少要进入千亿级此外市场。这时企业要萦绕着技术同心圆和市场同心圆，去思虑延长技术是否会扩大市场规模；在主题客户的基础上，客户的延长需要是否会带来更大规模的市场。

第二是效能的提升
企业在0到1的创业阶段，主题的客户并不是太多８鲜禽尤埔坏搅礁鲋魈饪突г谧，产品极度讲求个性化的定造，着沉服务好这一两个客户就行了。当规模扩大后，服务客户的数量越来越多，会发现效能不愿定提高，反而是鄙人降，这里就存在个性化和规；涞拿。
个性化和规；拿苡惺被岬贾滦芙德。当企业切入到更大的市场规模时，成本的压力会阐发得更为凸起，面对的竞争比会以往会更强烈，由于客户始终都偏差于机能更好、价值更低的产品，在这个阶段若何能进一步提升效力，降低成本，是在企业从1到N的阶段火急必要解决的问题。

第三是流程的优化
明确必要沉组和分拆的流程，以及用怎么的架构来匹配相应的组织和流程。

第四是生态共建
企业规模幼的时辰，可能做好自己就足够了；但在从1到N的过程中，要思考的不只是自身的发展，而是应该结合上游供给商和下游渠路商，创造“共创共享共赢”生态圈，并思虑通过怎么的机造与合作同伴成立维持悠久的合作关系。

在十四五期间，华科管院提出企业要聚焦的“四大场景”：数字转型、双碳治理、共同富足和性命健全，这四个场景别离对应两个转型和两个发展。

两个转型和两个发展
第一个转型是数字化转型
数字化扭转的不仅只是一个身分，更扭转了逻辑结构运行方式和思想方式，是一个底层的逻辑变动。

第二个转型是能源结构的转型
碳中和、碳达峰是将来大的战术方向。在工业结构的变动下，产业升级的底层其实是能源结构的变动和转型。当能源越来越多地转向新能源、清洁能源时，在消费领域里面会有越来越多的产品会趋向电子化和电气化。这又能够与数字化转型结合起来，所以能源转型同时也蕴含了数字化转型。

两个沉要的发展的理想，是绿色发展和可持续发展
绿色发展就是要低能耗，绿水青山，钻营性命健全，这既是企业的社会责任，也是中国发展的理想。好比我们会发现疫情期间的黑灯工厂就获得了巨大确当吓着势，在其他工厂面对停产时，能够持续维持运行。

可持续发展关注的是生态建设。只有企业的利益有关方都共同获益，企业才成长，成长能力可持续。

在企业发展面对的环境变动中，数字化是最值得关注的领域之一。数字化时期有怎么的特点？
1、价值链从严格的纵向串联向横向并联转变
从前从最起头的研发、原资料供给、出产造作，最后到出厂后投递到消费者，是一个极度明确严格的纵向串联结构。但在数字化时期，这个串联结构在被拉平，更多的主体循环参加到纵向价值链的环节傍边，在分歧的环节上参加和共创价值，甚至客户也可能成为创新的源泉。
2、从单个企业向全生态智能决策过渡
在整个价值链上的企业做的任何一个决策，城市影响到你向顾客传递的产品状态，职能，输出的服务。因而这不是一幼我的决策，而是全生态的决策。
3、数据权势大幅上升，对数据越来越依赖
从前数据只是一种身分，但随着数字化时期的发展，数据堆集越来越多，对数据的依赖越来越沉。谁拥罕见据，谁的权势就越大。从前企业超过竞争敌手的垄断收益往往来自于对某一个领域技术、市场或资源的垄断。将来则有可能由于数据自身的权势作用而产生数据垄断，并由数据垄断产生高额的垄断收益。
4、价值挖掘更值得器沉，从提供产品到满足价值诉求
企业从从前仅仅提供产品过渡到满足客户的价值诉求。产品只是解决价值诉求的一种工具和载体。
5、粉碎式创新更容易产生，新技术新利用更容易在边缘地带存活
粉碎式创新就是颠覆了正本创新蹊径和技术发展蹊径的法规。为什么会产生粉碎式创新呢？一个是在成熟的技术轨路中，现有技术无法满足消费者需要。由于在数字化时期，消费者能够更容易地展示需要，形成需要类似的群体，这一部门群体没有被满足的需要，很容易催生出新的市场。

此表，成熟的技术往往会提供过度的技术供给，从而带来更高昂的价值，但现实上消费者可能不必要这么复杂的职能，过剩的技术供给又催生出新的代替、简化的技术市场。两个成分合在一路，就会导致跨行业、跨技术领域的粉碎式创新，在边缘地带更容易发展和存活下来。

上图展示了传统战术和数字化战术所关注的分歧侧沉点。数字化时期对企业产生了一系列能力上的挑战。企业从1到N的过程中，有好多成分在变，而企业对能力的不休打造，则是始终不变的。

以下四大能力的提升，是企业在乌卡时期和数字化时期沉构业务，做好从1到N的底层基础。

四大能力的提升
业务沉构：数智经济深刻沉构“人货场”的内涵
人：消费者全面在线，让消费需要与企业产品/服务高效精准匹配，而不是单一的以为消费者必要什么，产品刚好可能解决这种需要。

货：在传统场景下，高库存和高脱销同时存在；这要求供给链要具备足够的柔性，线上线下全网全渠路融合，实现高效运营。

场：数字化带来了好多新场景（直播、到家、到店、元宇宙等），企业能够不再过于依赖于经销商系统，而是挖掘新场景中的新方式，借助大数据的力量进行精确选址、服务等。

科技赋能：数据+算法+算力驱动
数据的沉要性不言而喻，从前好多企业的数据和流程长短尺度化的，甚至没有埋下足够的数据采集点，因而关键在于能否网络到全流程的主题关键数据。
算法令是用好数据的工具。算法现实上是通过数据去发现法规的推算步骤。最后是算力，算力的大幼决定企业能否用好手头的数据。

科技赋能的另一方面是从单个企业到全供给链的网络协同与赋能
就是不仅要自己做好，还要从单个企业到全供给链的网络协同，关注高低游企业的数据协同、物流可视化、智能调度、和需要预测等，通过平台和服务形成供给链的全网络协同。

组织柔性：去中心化的结构柔性，萦绕合作的员工治理
从前的组织架构根基上是树形架构。是一个典型的集权结构。集群结构的优势在于执行顶层决策的效能高，劣势则是部门间的隔阂出格严沉，所以这类组织往往在内部执行指标时效能不错，但难以应对表部变动。所以企业必要转型成为去中心化的柔性结构，萦绕合作的指标做员工治理

贸易模式创新能力及四个影响成分
模式的生态化必要企业具备有贸易模式创新的能力。贸易模式创新有四个相互影响的成分：
1、客户价值主张：
能够从火急性、增值和规模三个指标去判断客户的价值主张，就能明确所选择的指标赛路是否值得投入。当可供选择的产品和服务不能真正达到客户所需时,那么就能够设计能解决问题的选择, 此时客户价值主张的机遇是最有效的。
2、盈利法令：
盈利法令其实就是公司在向客户提供价值的同时，也为公司自身创造价值所需的规划。这种规划涉及如下几方面：
? 收入模式
? 成本结构
? 利润模式
? 资产周转率
3、沉要资源：
企业想获得持续竞争优势，肯定要把控最主题、最紧要的资源。这种资源通常是有价值的、稀缺的、难以被敌手仿照、不成代替的。
4、沉要过程
把利益有关方思考进来，思虑用怎么的过程把贸易模式走通。

企业在数字化的过程中，有几个执行关键点必要别特把稳：

第一，数字化建设从何处起头？
? 寻找相宜的切入点和路线战术，一方面必要共同业务系统的建设，另一方面易于掌控、急剧显效从而成立信念。常见选择是从主数据、尺度化水平高的数据动手（好比财政数据），逐步起头成立全面的数据尺度、数据质量、数据安全和元数据系统。
? 对于信息系统建设水平尚处于起步阶段或者信息系统必要刷新的领域较大的企业，以尺度水平最高、最易梳理和见效的财政主数据动手是个较好的选择。

第二，搭建数据中台，并且以此为基础进行流程再造。
流程再造是对业务流程进行底子性的全新设计，以在成本、服务或功夫等方面有沉大收成。它不是通过微调现有流程来解决问题，其关键是问“若是这是一家新公司，我们将怎么做”。
流程再造的选择尺度：
? 职能阻碍：哪些流程的麻烦最大
? 沉要性：哪些流程对客户的影响最大
? 可行性：哪些流程最有可能被沉塑
通过这三个尺度，企业能够选出进行流程再造的节点或肇始点。

第三，构建去中心化的组织。
去中心化的组织更多时辰会以团队或项目造的大局出现，这要求组织保留甚至维持适度的冗余。此表，要形成并发和协同的流程，像华为的一体化开发流程现实上就是并发协同的机造。

刷新其实就是解冻、变动、再冻结的过程。
当企业在初期形成了相对固化的行为习惯和组织文化？赡芪薹ㄊ视Υ1到N的逾越，所以必要解冻现有的组织架构和文化，好比通过造作；姆绞揭虢孤。解冻带来生理的不安全感，所以不得不去刷新；变动的过程是认知的沉组，让组织向新的指标移动，去扭转流程、结构、信息系统和合作方式；再冻结则是固化现有的新行为，这就要靠新的激励造度、责任铺排和绩效评估。

当一个企业起头刷新时，不是所有的人都能顿时接受，往往随着先变的是前20%。这个时辰就要迅速嘉奖并固化这前20%的行为，而后用这前20%带头渣滓的80%，逐步把它再冻结，形成新的企业文化，这就是企业从1到N的刷新与沉塑。