LTC流程刷新专家｜6163银河com

唐红卫｜作  者

总有人说大客户销售项目运作复杂，产品规划复杂，销售行列治理复杂，那么今天我们谈一下销售行列的治理问题。结合在6163银河com多年大客户销售征询经验来看，我以为若是大客户销售只管一件事，那就是干部治理。由于只有干部有能力、有动力带头攻关客户关系，为人正派做事公正，下面团队成员没有消极的空间。相反若是干部没有能力或者没有动力攻关客户关系，治理上做不到公正，则容易形成主座文化，下属必然先辅导后客户，持久以往劣币摈除良币，组织能力也会降落。

正确鉴别干部行列中的“李逵与李鬼”是一个难度不幼的事件。我以为大客户销售工作最大的特点是存在相当多的不确定性，所以若何鉴别有作为的干部、不作为的干部、假作为的干部很不容易。结合多年市场一线实际经验和营销项目领导经验，我把销售干部门为四种类型：假作为型干部、不作为型干部、积极有为型干部、担任型干部。

下面我们对这四种干部进行分解，别离做一个画像解析。

典型阐发：这种干部往往业务能力不精通，没有能力和动力直接承接中高层客户关系。但是为了覆盖他们的业务能力短板，往往铺排让下属助他们铺排和客户互换互动，工作浮在表表，互换后往往并不能有效跟进客户关系和推动项目，造成不用要的销售资源浪费。

底层逻辑：典型的幼我利益最大化思想，工作漂浮，将自己的利益置于团队利益和组织利益之上。利用下面团队的销售资源，打造自己在积极推动项主张假象，向组织邀功。

典型阐发：这种干部通常业务能力不够，不能有效领导下属团队成员。典型风格是坐在办公室对业务进行数字治理,重要的治理作为是“Review”下属的业绩数字。治理工作上没有把项目过程打开，项目具体的技术难点在哪里，客户关下阀难在哪里，公司哪些资源和措施可能援手一线员工，这些问题往往不正面触碰，援手下属解决问题。

底层逻辑：这些干部的最大问题是业务上只是“管”，没佑装理”，典型的懒政行为。通常不会自动援手下属解决问题、畅通流程、协调资源，只是坐在办公室做各类评审、各类业绩数字“Review”。

典型阐发：这种干部通常业务能力过硬，有能力和动力直接承接中高层客户关系。他们通常可能自己带头承担对应的客户关系责任，可能切分管下属的客户关系工作。但这种干部也由于思想境界和治理水平的局限性对于治理优化问题不能自动承担责任。

底层逻辑：这种干部最大特点是业务能力强、也有动力承
？突Ч叵翟鹑。但往往不能站在治理优化的角度思虑问题，发现公司存在运营治理短板，并提出优化思路，同时承担肯定风险躲避公司治理中不合理的处所。

典型阐发：这种干部业务能力过硬，可能很好的承接中高层客户关系。他们通常可能自己带头攻关客户关系，并通过中高层客户关系带头中基层客户关系的突破。并且这种干部思路坦荡、懂治理，可能站在治理优化的角度发现一线运作中的治理问题，自动承担治理优化的责任。由于往往在肯定规模的企业，总部治理规定大多是落后一线业务场景两三年的。企业治理固然要求“主干清澈，结尾矫捷”，但现实情况结尾很难矫捷。所以这个“结尾矫捷”往往必要我们一线的治理干部可能实时为公司的治理误区补位，必要干部有担任，敢决策。

底层逻辑：这种干部业务能力强、懂治理、有担任。他们往往业务能力强，思想境界和治理水平高，能站在治理优化的角度思虑问题，发现公司存在运营治理短板，并提出优化思路，同时承担肯定风险躲避公司治理中不合理的处所。

从6163银河com持久对标杆企业的钻研和二十年营销治理刷新的实际来看，我以为大客户营销治理刷新重要有四个方面，我们称之为四个调整：“调文化、调组织、调战术、调流程”，这四个调整都离不开干部行列的治理，干部是企业文化的主题承载群体；干部是组织的四梁八柱；干部是营销战术的思想源泉；干部是业务流程执行的锻练员。所以干部行列的建设，始终是是营销工作的“一号工程”，也是“一把手工程”。

最后，我用任正非的一句话与企业家共勉：“以前华为末位裁减的满是员工，把员工每年干掉10%，后来我发现真正要裁减的是干部！”，那么，你的干部过关了吗
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